Patrick Janssens… volgende burgemeester van Rotterdam!

De lezing van de burgemeester van Antwerpen vormde het sluitstuk van het jaarlijkse evenement georganiseerd door de Van der Leeuwkring; een initiatief van AIR die hiermee een gezelschap van Rotterdamse projectontwikkelaars en corporaties samenbrengt rond het doel interessante en levendige publieke ruimte in de stad te creëren middels privaat initiatief. De locatie van het eerste deel van de bijeenkomst – de recent opgeleverde Mini Mall in de Hofbogen – diende als inspirerend voorbeeld van het soort projecten dat de kring nastreeft. De Mall is een gezamenlijke ontwikkeling van woningcorporaties Com.Wonen, Stadswonen, PWS en Vestia die in de vorm van een trendy shoppingcentrum, een spannend stuk publieke ruimte teruggeeft aan de omliggende krachtwijk Bergpolder. Of denk aan het project dat dit jaar ging lopen met de prijs die de Van der Leeuwkring uitreikte tijdens hetzelfde event: het project Rotterdamse Oogst. Dit is een ‘behoorlijk uit de hand gelopen buurtinitiatief’, zoals één van de initiatiefnemers het typeerde dat landbouwproducenten in Rotterdam en omstreken koppelt aan consumenten door middel van kleinschalige evenementen en marktplaatsen.

Juist in deze tijden van aanhoudende economische crisis, moet het heil meer dan ooit gezocht worden in dergelijke bottom-up initiatieven. Volgens Alexandra van Huffelen, Rotterdams wethouder Duurzaamheid, Binnenstad, Buitenruimte en Groen, zijn deze projecten alle toonbeelden van de nieuwe mentaliteit die Rotterdam dringend nodig heeft: niet langer klagen over wat er nog allemaal niet is en moet komen, maar zélf het heft in handen nemen. Het gaat erom te vragen wat jij voor de stad kan doen, en niet andersom. Van Huffelen sprak in dit verband over de ‘Van Beuningenmentaliteit’, genoemd naar havenbaron Daniël George van Beuningen die zijn kunstcollectie, opgebouwd met het kapitaal dat hij verdiende met de haven, terugschonk aan de stad. Een dergelijke instelling is volgens haar wat Rotterdam groot gemaakt heeft en wat we nu meer dan ooit nodig hebben.

's Avonds was het de beurt aan Patrick Janssens om als ‘guest urban critic’ zijn verhaal te doen. Janssens, socioloog en econoom van opleiding, was lange tijd werkzaam in de reclamewereld en in de jaren voor zijn burgemeesterschap was hij partijvoorzitter van de Vlaamse sociaal democratische partij SP.A. Hij begon zijn lezing met het uiteenzetten van de omstandigheden waarin hij burgemeester werd. Janssens werd benoemd in 2003 tijdens een politieke crisis als gevolg van gesjoemel met onkostennota’s. Deze crisis was slechts een symptoom van de perverse situatie die in Antwerpen was ontstaan doordat dezelfde politieke families al 80 jaar onafgebroken de plak zwaaiden, wat een zekere zelfgenoegzaamheid tot gevolg had. De sterke opkomst van de extreem-rechtse partij Vlaams Belang, die in 2001 met een derde van de stemmen ging lopen, zette de boel verder onder spanning en maakte van Antwerpen een sterk verdeelde stad, niet enkel op politiek vlak, maar ook over thema’s en tussen bevolkingsgroepen.

Het was op dit ‘burning platform’, zoals Janssens de situatie typeerde in de terminologie van het veranderingsmanagement, dat hij aan de slag moest. Hierbij zag hij het als één van zijn grootste uitdagingen om het overheersende negatieve verhaal over Antwerpen, als poel van verderf ten gevolge van verkrotting, criminaliteit en files – een plek die je probeert te ontvluchten als het enigszins kan – om te buigen. Als een eerste stap, gebruikte hij zijn ervaring uit de reclamewereld om een nieuw, meer dynamisch stadslogo met een bijhorend, wervend motto (‘‘t Stad is van iedereen’) te lanceren.

Het unieke van Janssens turnover strategy is het enthousiast inzetten van planning en architectuur als allesomvattende, natuurlijke logo’s; als instrumenten om via de fysieke infrastructuur van de stad ook het gedrag en de mentaliteit van de inwoners te veranderen. Of zoals hij het stelt: 'de hardware komt voor de software'. Hierbij richtte Janssens zich in het begin vooral op ‘laaghangend fruit’: bouwprojecten die hij overerfde van de vorige ploeg en gemakkelijk tot een succes kon ombuigen. Zo creëerde hij een positief verhaal over de heraanleg van de ringweg rond Antwerpen door de redenen en voordelen van het project goed te communiceren, in plaats van te focussen op de bestrijding en het inperken van overlast, zoals in het verleden gebeurde. Dergelijke grote projecten moeten naar de bevolking toe verkocht worden als heldendaden; beslissingen waar de stad Antwerpen nog voor 100 of 200 jaar de vruchten zal plukken.

In dit verband spreekt Janssens ook over interne stadsmarketing. Dit is een vorm van marketing die zich niet in de eerste plaats richt op toeristen of investeerders van buitenaf, maar zich vooral richt op de eigen inwoners en ondernemers door de verwezenlijkingen van de gemeente extra in de verf te zetten en zo algemene positieve vibe over de stad creëert. Een belangrijk onderdeel hiervan is het preventief inperken van het draagvlak van mogelijke activisten die zich verzetten tegen bouwprojecten, zoals bijvoorbeeld het geval was bij de plannen voor een gigantische hangbrug in 2010, die na een referendum geschrapt werden. Bij de geplande heraanleg van de Scheldekaaien bijvoorbeeld, is de gemeente nu reeds bezig met het organiseren van workshops voor alle betrokkenen om de angel uit potentiële burgerprotesten te trekken nog voor ze kunnen ontstaan.

Eén van de grootste uitdagingen als gemeente bij het ingrijpen in de stedelijke infrastructuur, is het opereren in situaties waar je vaak geen eigenaar bent van de gronden. Janssens’ belangrijkste tactiek is om aan private partijen de duidelijke boodschap te sturen dat alles veel moeilijker zal gaan zonder samenwerking met de gemeente. De gemeente moet hier voluit haar machts- en monopoliepositie inzetten, aldus de burgemeester, bijvoorbeeld bij het vastleggen van de bestemming van gronden. In de bekende Park Spoor Noord-ontwikkeling wilde de Belgische spoorwegmaatschappij de terreinen volbouwen met woningen en kantoren, maar de gemeente dwong de maatschappij slechts een vierde van het terrein van 24 hectare te bebouwen. In het geval van de herontwikkeling van de terreinen van een oud militair hospitaal kocht de stad de gronden zelf op en liet het ontwikkelen over aan private partijen, zij het onder strikte voorwaarden met betrekking tot groen en het aanbod van woningen. Bij de herontwikkeling van het Eilandje, een oud dokgebied in het noorden van de stad, was het zaak om een deal met het autonome Antwerpse havenbedrijf, die de gronden destijds had bedongen als ‘appeltje voor de dorst’, te heronderhandelen en zelf de gronden te verwerven. Al deze investeringen van de gemeente zijn uiteraard geen kwestie van liefdadigheid. Antwerpen wil de investeringen er opnieuw uithalen als deze ontwikkelingen voltooid zijn.

Het sleutelen aan de fysieke infrastructuur gebeurt ook met meer kleinschalige projecten. Zo voert de gemeente Antwerpen een zogenaamd Pandenbeleid. Krotten in probleembuurten of moeilijke hoekpanden waar de markt nooit het initiatief neemt, worden opgekocht door de gemeente en aan startende architecten gegeven om een verfrissend project te realiseren. Op deze manier hoopt de stad jonge Vlaamse gezinnen, die al te vaak naar buiten de stad verkassen, te verleiden om zich opnieuw in Antwerpen te vestigen. Zelfs de populariteit van de politie werd door infrastructurele ingrepen opgekrikt. De politiebureaus werden zoveel mogelijk naar winkelstraten verhuisd en een avant-garde architectuurbureau werd ingeschakeld om de bureaus het gevoel van een winkel te geven waar de burger als klant centraal staat.

Janssens kreeg spontaan de handen op elkaar door de stoere manier waarop hij het algemene stadsbelang verdedigde tegen de enge belangen van private projectontwikkelaars, maar ook overheidsbedrijven die hun vastgoed van de hand doen – en qua speculatieve instelling blijkbaar niet onderdoen voor de eerste. Een man uit het publiek polste zelfs naar zijn beschikbaarheid voor het burgemeesterambt in Rotterdam. En dat terwijl Janssens’ verhaal nadrukkelijk contrasteerde met de sterke nadruk die de Van der Leeuwkring en wethouder Van Huffelen leggen op het belang van privaat initiatief. Janssens’ best practices getuigden daarentegen van een sterke en proactieve overheid die strakke kaders oplegt, de regie stevig in handen houdt, het algemene belang streng bewaakt, en aan de hand van slimme marketingstrategieën hiervoor een breed draagvlak veilig stelt onder haar inwoners. En als zij hiertoe zelf een flinke duit in de zak moet doen, dan zij het zo, crisis of niet.
Misschien kan Janssens' succesverhaal tot wat meer terughoudendheid nopen inzake de huidige, terugtrekkende bewegingen van de Nederlandse gemeentelijke overheden en de utopische rol die, in naam van het economische noodweer, aan private partijen toebedeeld wordt om het publieke belang te verdedigen.